Part 7 of our Expert Series with Holger Lörz

Meaningful Cooperation in Project Management Practice

Wie Sie sinnvolle Zusammenarbeit in der Projektmanagement-Praxis gewährleisten

Holger Lörz

At its core, cooperation means working together towards a shared goal – a fundamental of good project management practice. Many project managers will find, however, that as their organisation grows, a certain kind of departmental thinking and an over-reliance on hierarchies begin to take hold. Although common, this is by no means unavoidable. The solution is an organisational realignment towards self-steering, autonomous teams – by making this change, project managers can cultivate a radical new culture of mutual support and productivity.   

The dangers of departmental thinking  

The fundamental problem with departmental thinking is that it hinders meaningful cooperation beyond individuated goals. When company operations are split into separate departments, organisations tend to develop local incentive systems. The issue that arises from this approach is that, even if each respective department is hitting their individual targets, the lack of overall cooperation is ultimately detrimental to the project as a whole. Let’s look at an example to illustrate how local incentive systems might play out across an organisation.  

Let’s suppose that the purchasing department are measured solely on how cheaply they can buy; more often than not, this will lead them to select cheaper suppliers. In cases where this occurs, details of the product are often slightly altered, which then means that designers and fitters become more expensive; it may also mean that parts have to be reworked during the production stage, further increasing costs. 

In turn, if the design department are set the target to finish in as few hours as possible, the purchasing department may receive unfinished drawings. This leads to additional assembly time, either because a number of details have to be verbally clarified, or because the assembly department are forced to improvise if tasks have not been properly drawn out. 

If sales are measured on the revenue they bring in alone, the department approaches customer wishes solely from the perspective of selling as many special adaptations as possible so as to increase profit. If, moreover, employees are paid by hours or attendance, project managers may quickly find that work is organized to fill the time available, while performance takes a back seat. The result of this can be seen when, as if by magic, tasks are completed by the end of the workday – often at this point, auxiliary work has to be carried out by expensive specialists as a consequence. 


Lastly, if success for project managers and leaders is measured primarily on their adherence to milestones, this can cause them to force their project ahead of others. This poor decision-making leads to an unequal allocation of resources for other projects, which amounts to significant damage to the enterprise as a whole.  


These are just a few of the scenarios in which local incentives can prove detrimental to company-wide operations. If success is measured based on the success of individual departments alone, often these short-term results witnessed in individual departments are counterproductive for the company as a whole.   

How corporate hierarchies can stunt organisational growth  

In addition to reconsidering departmental thinking, it is also important to challenge a few of the common assumptions in project management practice. It is often assumed that, if an employee performs at a high level within their department, promotion is eventually the correct response. As with departmental thinking, however, such scenarios tend to neglect the good of the company as a whole.   

Let’s say, for instance, that a company chooses to promote their best development engineers; after all, why shouldn’t they? The employee has shown exceptional skill and is highly regarded in their field. But this is precisely where the problem lies. If the best development engineer is promoted to, say, development manager, what tends to happen is that a very good developer is lost – whether an equally good manager is gained is seldom taken into account meaningfully.   

The danger of this pipeline, from technical specialist to executive, is that technical specialists frequently demand specialist knowledge of their employees when they receive it. With expertise in their field and without receiving proper management training, there is a always a risk that technical specialists become the “hero of the organisation”. For these managers, little is decided upon without their input; if something goes wrong, they are quick to get involved to fix the issue. Although this may sound like a positive attribute, company operations invariably suffer as a result.   

With a continuous cycle of bailing employees out when confronted with difficult situations, a situation emerges where the specialist gets smarter and the organisation becomes increasingly dependent on them. Resultantly, employees become demotivated, since they are no longer able to make their own decisions and, if the technical specialist is unavailable, the company finds operations grind to a halt.   

As a result of an over-reliance on technical specialists in management and departmental thinking, many organisations do not work at optimal efficiency. So, how can project managers ensure that meaningful cooperation is achieved both on a departmental level and through hierarchy? The solution is to implement self-steering, autonomous teams.   

The importance of self-steering autonomous teams  

The key word here is ‘team’ – whereas previously, local incentives and specialist managers would lead to inefficient cooperation on projects, this reorganization ensures that all participants are working towards a clearly defined goal.   

These teams can be seen as self-steering, since they assume additional regulatory and monitoring functions and, consequently, contribute more towards achieving shared goals. With teams operating with such a degree of autonomy, the need for specialist intervention from above is negated.   



Needless to say, this does not mean that managers become redundant; instead, management’s role is realigned towards a more coaching and consulting. In addition, management can now function as mediators in internal conflicts that teams cannot resolve on their own. Although teams may make mistakes or solve challenges differently than technical specialists might, it is important to ensure that members of the team resolve issues themselves – this is, of course, unless the framework conditions of the project are being breached.   

In practice, reorganizing companies based on agile teams means that management has less input in day-to-day operations. Instead, they function as coaches – just as in a team sport a coach will work to ensure that the overall skill level of the department is right for the task, management now let the team do the talking with their performance. It is vital that, in this new approach, management is trained in communication: they must ask the right questions at the right time, offering encouragement and support while administering the overall strategy.   


Each team might start the day with a morning meeting, where they can the progress in their department and, if necessary, request additional resources. The team’s wishes are relayed to the manager, who functions as a direct point of contact for the rest of the company during the project phase. Moreover, the team manager ensures that the estimates and performance objectives comply with the agreed upon framework conditions and that they are adhered to – the manager’s role in this system is to offer support to the team’s objectives, though at no point should they set these targets themselves.   

By switching to a more collaborative team structure, companies often experience marked improvements in the efficiency of their operations. Team members begin to think on behalf of their colleagues, support each other and give each other feedback. If their self-imposed objectives appear to be in jeopardy, they put the necessary pressure on themselves. Instead of an over-reliance on technical specialists, teams work collaboratively to ensure that their shared goals are reached. 



Meaningful collaboration in project management practice has communication at its heart. As such, it is vital to ensure that even the most experienced specialists attend communication training; this will ensure that they can mediate discussions within self-steering teams to guide and motivate them in their shared efforts. When meaningful company-wide, cross-team collaboration is achieved, teams think for each other rather than simply their respective occurs; in cases where this occurs, the results can be miraculous.   

Die wichtigste Voraussetzung für Kooperation ist es, gemeinsam auf ein Ziel hinzuarbeiten - dies ist ein Grundprinzip für gutes Projektmanagement. Viele Projektmanagerinnen werden jedoch feststellen, dass sich mit dem Wachstum des Unternehmens ein gewisses Abteilungsdenken und übermäßiges Festhalten an Hierarchien durchzusetzen beginnt. Dies ist zwar üblich, aber keineswegs unvermeidlich. Die Lösung ist eine organisatorische Neuausrichtung hin zu selbststeuernden, autonomen Teams - mit dieser Veränderung können Projektmanagerinnen eine komplett neue Kultur der gegenseitigen Unterstützung und Produktivität kultivieren.   


Die Gefahr des Abteilungsdenken  

Das Grundproblem des Abteilungsdenken besteht darin, dass es eine sinnvolle Zusammenarbeit über einzelne Ziele hinaus verhindert. Wenn Unternehmen in einzelne Abteilungen aufgeteilt sind, neigen sie dazu, lokale statt globale Anreizsysteme zu entwickeln. Problematisch an dieser Vorgehensweise ist, dass selbst, wenn jede Abteilung ihre individuellen Ziele erreicht, die fehlende übergreifende Zusammenarbeit letztlich dem ganzen Projekt schadet. Betrachten wir ein Beispiel, um die Auswirkungen, die lokale Anreizsysteme mit sich bringen zu veranschaulichen.   


Nehmen wir an, dass die Einkaufsabteilung ausschließlich an den günstigsten Einkaufspreisen gemessen wird; dies führt in den meisten Fällen zur Auswahl billiger Lieferanten. In solchen Fällen werden oft Details des Produkts leicht verändert, was wiederum die Kosten für Konstrukteure und Monteure erhöht; weiterhin kann es dazu führen, dass Teile während der Produktionsphase nachbearbeitet werden müssen, was die Kosten weiter erhöht.   


Wenn wiederum die Konstruktionsabteilung das Ziel hat, möglichst schnell fertig zu werden, kann es sein, dass die Einkaufsabteilung unfertige Zeichnungen erhält. Dies führt zu zusätzlicher Montagezeit, entweder weil eine Reihe von Details mündlich geklärt werden müssen oder weil die Montageabteilung gezwungen ist zu improvisieren.   

Wenn der Vertrieb allein anhand des Umsatzes gemessen wird, wird die Vertriebsstrategie oft auf den Verkauf von Sonderanfertigungen ausgerichtet, da dies die größte Umsatzsteigerung verspricht.  Werden die Mitarbeitenden darüber hinaus nach Stunden oder Anwesenheit bezahlt, kann es schnell passieren, dass die Arbeit so organisiert wird, dass sie die verfügbare Zeit ausfüllt, während die Leistung in den Hintergrund tritt. Die Folge davon ist, dass am Ende des Arbeitstages die Aufgaben wie von Geisterhand erledigt sind - oft müssen dann noch Zusatzarbeiten von teuren Spezialisten erledigt werden.   

Wenn schließlich der Erfolg von Projektmanagerinnen vor allem an der Einhaltung von Meilensteinen gemessen wird, kann dies dazu führen, dass sie ihr Projekt vor anderen vorantreiben. Diese fehlgeleitete Priorisierung führt zu einer ungleichen Zuteilung von Ressourcen für andere Projekte, was für das ganze Unternehmen schwerwiegende Folgen hat.   


Dies sind nur einige der Szenarien, in denen sich lokale Anreize als nachteilig für die unternehmensweite Tätigkeit erweisen können. Wird der Erfolg im ganzen Unternehmen nur am Erfolg einzelner Abteilungen gemessen, sind diese kurzfristigen Ergebnisse einzelner Abteilungen oft kontraproduktiv für das Unternehmen.   


Wie Unternehmenshierarchien das Unternehmenswachstum bremsen 

Neben dem Überprüfen des Abteilungsdenkens ist es auch wichtig, einige der gängigen Annahmen in der Projektmanagementpraxis zu hinterfragen. Häufig wird davon ausgegangen, dass eine Beförderung die richtige Entscheidung ist, wenn ein Mitarbeiter in seiner Abteilung eine hohe Leistung erbringt. Wie beim Abteilungsdenken wird bei solchen Szenarien jedoch oft das Wohl des Unternehmens vernachlässigt.   


Nehmen wir zum Beispiel an, ein Unternehmen entscheidet sich, seine besten Entwicklungsingenieure zu befördern; warum auch nicht? Die Mitarbeiterin hat außergewöhnliche Fähigkeiten bewiesen und ist in ihrem Fachgebiet hoch angesehen. Doch genau hier liegt das Problem. Wenn die beste Entwicklungsingenieurin beispielsweise zur Entwicklungsleiterin befördert wird, geht in der Regel eine sehr gute Entwicklerin verloren - ob dadurch eine ebenso gute Managerin gewonnen werden kann, wird selten berücksichtigt.   

Die Gefahr des Aufstiegs von einer technischen Spezialistin zur Führungskraft besteht darin, dass technische Spezialisten häufig mehr Fachwissen von ihren Mitarbeitenden einfordern, als sie erhalten können. Mit Fachwissen auf ihrem Gebiet und ohne eine angemessene Managementausbildung besteht immer die Gefahr, dass technische Spezialistinnen zu Heldinnen des Unternehmens werden. In diesem Fall kann kaum etwas ohne ihren Beitrag entschieden werden und wenn etwas schief geht, sind sie schnell zur Stelle, um das Problem zu beheben. Das mag zwar positiv klingen, aber der Betrieb des Unternehmens leidet darunter. 


Ein ständiger Kreislauf, in dem Mitarbeitenden in schwierigen Situationen geholfen wird, führt dazu, dass sich die Spezialistin immer mehr Fachwissen aneignet und das Unternehmen immer abhängiger von ihr wird. Infolgedessen werden die Mitarbeitenden demotiviert, da sie nicht mehr in der Lage sind, ihre eigenen Entscheidungen zu treffen, und wenn die technische Spezialistin nicht verfügbar ist, kann dies sogar zum Stillstand des Betriebs führen.   


Die übermäßige Abhängigkeit von technischen Fachleuten im Management und das Abteilungsdenken führt dazu, dass viele Unternehmen nicht mit optimaler Effizienz arbeiten. Wie können Projektmanagerinnen also sicherstellen, dass eine sinnvolle Zusammenarbeit sowohl auf Abteilungsebene als auch auf hierarchischer Ebene erreicht wird? Die Lösung besteht darin, selbststeuernde, autonome Teams einzusetzen.   


Die Bedeutung von selbststeuernden, autonomen Teams  

Das Schlüsselwort ist hier Team - während früher lokale Anreize und spezialisierte Managerinnen zu einer ineffizienten Zusammenarbeit in Projekten führten, wird dieses Neuunternehmen dafür sorgen, dass alle Beteiligten auf ein klar definiertes Ziel hinarbeiten.   

Diese Teams werden als selbststeuernd angesehen, da sie zusätzliche Regulierungs- und Überwachungsfunktionen übernehmen und somit mehr zur Erreichung der gemeinsamen Ziele beitragen. Bei solchen autonomen Teams entfällt oft die Notwendigkeit eines fachlichen Eingriffs von oben.   


Dies bedeutet natürlich nicht, dass Führungskräfte überflüssig werden; vielmehr wird die Rolle des Managements in Richtung Coaching und Beratung neu ausgerichtet. Darüber hinaus kann das Management nun als Vermittler bei internen Konflikten fungieren, die die Teams nicht selbst lösen können. Auch wenn Teams Fehler machen oder Herausforderungen anders lösen als technische Spezialistinnen, ist es wichtig, dass die Teammitglieder die Probleme selbst lösen - es sei denn, die Rahmenbedingungen des Projekts werden nicht eingehalten.   

In der Praxis bedeutet die Umstrukturierung von Unternehmen zu agil arbeitenden Teams, dass das Management weniger Einfluss auf das Tagesgeschäft hat. Stattdessen fungiert es als Coach - so wie im Mannschaftssport ein Trainer darauf achtet, dass die Fähigkeiten des Teams für die Bewältigung der Herausforderung geeignet sind, befähigt das Management das Team, ihre Leistungen richtig einzuschätzen und sich darüber auszutauschen. Bei diesem neuen Ansatz ist es von großer Bedeutung, dass die Führungskräfte in der Kommunikation geschult sind: Sie müssen zum richtigen Zeitpunkt die richtigen Fragen stellen, ihre Mitarbeitenden ermutigen, Unterstützung anbieten und gleichzeitig die Gesamtstrategie verwalten.   


Jedes Team könnte den Tag mit einer morgendlichen Besprechung beginnen, bei der die Mitglieder die Fortschritte ihrer Arbeit erörtern und gegebenenfalls zusätzliche Ressourcen anfordern können. Die Wünsche des Teams werden an die Managerin weitergeleitet, die während des Projekts als direkte Ansprechpartnerin fungiert. 

Darüber hinaus achtet die Teamleiterin darauf, dass die kalkulierten Kosten und Leistungsziele mit den vereinbarten Rahmenbedingungen übereinstimmen und eingehalten werden - die Rolle des Leiters in diesem System besteht darin, die Ziele des Teams zu unterstützen, ohne dass er diese selbst festlegt.   

Die Umstellung auf eine kooperative Teamstruktur führt in den Unternehmen häufig zu einer deutlichen Verbesserung der Effizienz ihrer Arbeit. Die Teammitglieder beginnen, für ihre Kolleginnen mitzudenken, sich gegenseitig zu unterstützen und sich gegenseitig Feedback zu geben. Falls ihre selbst gesteckten Ziele in Gefahr zu sein scheinen, üben sie den nötigen Druck aufeinander aus. Anstatt sich zu sehr auf technische Spezialisten zu verlassen, arbeiten die Teams daran, ihre gemeinsamen Ziele zu erreichen.   



Eine sinnvolle Zusammenarbeit in der Projektmanagement-Praxis setzt effiziente und regelmäßige Kommunikation voraus. Daher ist es von großer Bedeutung, dass selbst die erfahrensten Fachleute ein Kommunikationstraining absolvieren, damit sie in der Lage sind, Diskussionen in selbstgesteuerten Teams zu moderieren und sie bei ihren gemeinsamen Bemühungen anzuleiten und zu motivieren. Wenn eine sinnvolle unternehmensweite, teamübergreifende Zusammenarbeit erreicht wird, denken die Teams füreinander, statt jeder nur für sich selbst. Unternehmen, die diese wertvolle Erkenntnis in die Tat umsetzten, können mit erstaunlichen Ergebnissen rechnen.   


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