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Part 4 of our Expert Series with Holger Lörz

How to Best Allocate Resources for Project Managers 

Holger Lörz

In project management practice, resource allocation is decided upon early and can be a make-or-break factor in a project’s success or failure. As such, a certain knee-jerk thinking based on day-to-day experience tends to creep into project managers’ decisions. Here are a few of the ways in which you may wish to reconsider how resources are distributed during projects to ensure smooth, fast transitions between project phases.  

 

This situation will be familiar to all project managers: a new project has been won, there’s excitement in the air and sales are delighted to have secured it. Already, management can feel their pockets jingling with new revenue. Amidst the clinking of glasses and the popping of corks, however, the roots for issues down the line are already taking hold. Since sales made a number of promises during the bidding to secure the project in the first place, time quickly becomes a critical factor. And that’s where the problems start.  

 

The ‘Watering Can’ Principle 

So, how to respond? Many project managers will look to redistribute employees from existing projects to new ones. With plates all spinning and eggs in several baskets, they may well feel safer knowing that all projects are receiving at least some attention. Unfortunately, though, misapplying commonsense thought in this way does little to benefit projects and can have significant consequences further down the line.  

 

This method of allocating resources is sometimes referred to as the ‘watering can’ principle: employees are distributed thinly across a range of tasks and projects. Oftentimes, this tendency is driven by a desire to start a new project as early as possible – after all, as the age-old saying goes, “the sooner we start, the sooner we’ll finish”. In reality, project management is rarely that simple.  

 

The issue with the ‘watering can’ principle is that it forces project managers to take the first steps instantly, even in cases where key information is missing or resources/parts aren’t available. Ultimately, this can often lead to the squandering of resources, with preferential treatment given to more senior figures, or those who give orders the loudest. During the ensuing shouting matches and finger-pointing, the sound of clinking glasses and popping corks start to become increasingly faint.   

The ‘Harbour Master’ Principle 

For any project manager, managing a project portfolio can prove challenging. Rather than distributing resources evenly across different projects, however, applying the ‘harbour master’ principle can be greatly beneficial. But what is the harbour master principle? It is, perhaps, best explained using the following example.  

 

Let’s suppose that three ships are arriving at a harbour at the same time. These three ships will require unloading with the help of three crews, with one crew able to fully unload a ship in three days. If applying the ‘watering can’ principle to this scenario, one crew would take responsibility for unloading each ship. As a consequence, unloading all three ships would take three days. With a thin distribution of sources, however, discontent builds amongst the ships’ captains – there might even be talk of a nearby harbour, which promises to unload each captains’ respective ship in less than three days. Resultantly, at best the captains’ ships are all unloaded in three days; at worst, they may decide to unload their ships elsewhere instead.  

 

The Watering Can principle

 

Instead, let’s apply the ‘harbour master’ principle to the situation, by which optimal resources are deployed in a targeted manner. Rather than each crew unloading a separate ship over three days, all three crews now focus on unloading one ship at a time. The first ship is unloaded on the first day, the second on the second, and so on.  The result of applying the ‘harbour master’ principle in this scenario is that the unloading time is reduced by 30%, from a total of nine to six days. Now only one ship will take three days to unload, which it would have anyway if working according to the ‘watering can’ principle. Naturally, this example is far less complex than multi-project management practice. Often, however, similar results of a 30% reduction have been observed in the development, assembly or start-up phases of projects by applying the ‘harbour master’ principle.  

 

The Harbour Master principle

 

The Importance of Full-Set Criteria 

Although the ‘harbour master’ principle is effective for deploying optimal resources, there are a few more points to consider when allocating resources. For the next step, it is necessary to develop full-set criteria. Simply put, full-set criteria are the information and material necessary in order to begin the project.  

 

To illustrate what is meant by full-set criteria, the example of beginning a car journey is useful. When starting a journey, you will certainly want to ensure that the car has enough petrol in the tank – at the very least, enough to take you to the closest petrol station. This is an example of full-set criteria: the fuel in the car is a prerequisite for starting the journey. No one would embark on a car journey knowing they were likely to run out of fuel – project management practice should be no different and you should always engage honestly with risks before beginning any project. [link to Blog Post 1: ‘Are You Engaging Honestly with Project Management Risks?’] 

 

Naturally, it is also important to identify potential risks that will not necessarily affect your ability to start your journey, though may hinder it down the line – these are what’s known as quality criteria. In the example above, think of this as checking whether the windscreen wipers are working during good weather. Though not strictly a necessity, they are still important considerations to keep in mind.  

Processing sequence for the electrical engineering department showing assigned employees

 

Working with Full-Set Criteria and the ‘Harbour Master’ Principle 

When applying full-set criteria and the ‘harbour master’ principle to project management practice, the goal is to get onto the critical chain as fast as you are able to. As such, project managers should assign the maximum number of employees to process the project as quickly as possible in a sensible manner. Note that the keywords here are quickly and sensible – employees should not simply be assigned to one task, just the optimal number.  

 

Once out of the processing phase, it is time to establish the full-set criteria. This may be determined by sales together with the project manager. Cooperation between the project manager and the development department should only commence when full-set criteria are fulfilled. Full-set criteria should, moreover, be entered into a checklist by the project manager with a series of questions. For the handover from sales to development, for instance, the checklist might include questions such as: 

  • Do we have the written order or clearance from management? 
  • Do we have the customer’s data model?  
  • Do we have the requirement specification (internal or from the customer)? 

 

If these criteria are created in a uniform fashion, all participants can obtain a quick overview of the overall project status. As a result of this closer communication, harmonious transitions between project phases are far more likely.  

Once full-set criteria are met, a meeting should be organized between sales and development to discuss the full-set criteria and quality criteria. This brief meeting allows pending issues to be clarified and swiftly addressed. If both the current department and the successor department are in agreement, the handover to the next step in the critical chain can take place. Through taking the aforementioned steps, the risk of delay occurring or project phases stalling is greatly reduced.  

 

Conclusions 

To conclude, our day-to-day understanding of how to best allocate resources and when to begin tasks offers little benefit to good project management practice. Although we might wish to keep all plates spinning simultaneously, sometimes it’s best to take each plate off one by one. By applying the ‘harbour master’ principle alongside full-set criteria, you can ensure that resources are allocated in optimal quantity as well as at the optimal time; ultimately, this will lead to smoother, faster transitions between phases.  

 


In der Projektmanagement-Praxis wird die Zuweisung der Ressourcen früh entschieden und kann über den Erfolg oder Misserfolg eines Projekts entscheiden. Dabei schleicht sich oft ein gewisses Schubladendenken in die Entscheidungen von Projektmanagern ein, das auf alltäglichen Erfahrungen beruht. Um dem entgegenzuwirken, werden im Folgenden verschiedene  Möglichkeiten aufgezeigt, wie Sie die Ressourcenverteilung in Projekten überdecken können, um einen reibungslosen und schnellen Übergang zwischen den Projektphasen zu gewährleisten. 

 

Diese Situation kennt jede Projektleiterin: Ein neues Projekt ist gewonnen, die Begeisterung ist groß und der Vertrieb freut sich über den Zuschlag. Das Management spürt bereits, wie die Taschen mit neuen Einnahmen klimpern. Inmitten der knallenden Korken und klirrenden Sektgläsern zeigen sich aber auch schon erste Frühwarnsignale der später auftretenden Schwierigkeiten. Da der Vertrieb bei der Ausschreibung eine Reihe von Versprechungen gemacht hat, um das Projekt überhaupt erst zu bekommen, wird es eher früher als später zu zeitlichen Engpässen kommen. Und damit entstehen bereits die ersten Probleme 

  

Das Gießkannenprinzip 

Wie gehen Sie also am besten vor? Viele Projektmanager werden versuchen, Mitarbeitende von bestehenden Projekten auf neue Projekte umzuverteilen. Da das Projekt schnell Fahrt aufnimmt, fühlen sie sich sicherer, wenn sie wissen, dass alle Projekte zumindest ein wenig Aufmerksamkeit erhalten. Unglücklicherweise ist diese Herangehensweise wenig nützlich für den Bearbeitungsprozess der Projekte und kann im weiteren Verlauf erhebliche Konsequenzen nach sich ziehen. Diese Art der Ressourcenallokation wird manchmal als Gießkannenprinzip bezeichnet: Kleine Gruppen von Mitarbeitenden werden auf verschiedene Aufgaben und Projekte verteilt. Oftmals entwickelt sich diese Vorgehensweise aus dem Wunsch, ein neues Projekt so früh wie möglich zu starten - denn wie ein altes Sprichwort sagt: "Je früher wir anfangen, desto früher werden wir fertig". In der Realität ist Projektmanagement jedoch selten so einfach. 

  

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Die Auswirkungen eines zu frühen Starts

 

 

 

Das Problem mit dem Gießkannenprinzip ist, dass Projektmanagerinnen sich dazu genötigt fühlen, sofort die ersten Schritte zu unternehmen, selbst wenn wichtige Informationen fehlen oder Ressourcen/Teile nicht verfügbar sind. Letztlich führt dies oft zu einer Verschwendung von Ressourcen, wobei ranghöhere Mitarbeitende oder diejenigen, die am lautesten schreien, bevorzugt behandelt werden. Durch die daraus entstehenden Konflikte und Schuldzuweisungen werden die Mitarbeitenden zunehmend unmotivierter, da es in diesem ganzen Chaos fast schon unmöglich ist, den Überblick über die Situation zu behalten. Erst recht nicht, wenn die Mitarbeitenden durch das ständige Umverteilen auf neue Projekte zusätzlich verwirrt werden und im schlimmsten Fall sogar das Gefühl haben, dass Ihre harte Arbeit im Nachhinein sowieso unnötig war.    

 

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Gießkannenprinzip

 

 

  

Das Hafenmeisterprinzip  

Für jeden Projektmanager kann es eine Herausforderung sein, ein Projektportfolio zu managen. Anstatt die Ressourcen gleichmäßig auf verschiedene Projekte zu verteilen, kann die Anwendung des Hafenmeisterprinzips von großem Nutzen sein.  Falls Sie mit diesem System noch nicht vertraut sind, lässt es sich am besten anhand des folgenden Beispiels erklären:  

 

Nehmen wir an, dass drei Schiffe gleichzeitig an einem Hafen ankommen. Diese drei Schiffe müssen mithilfe von drei Besatzungen entladen werden, wobei eine Besatzung ein Schiff in drei Tagen vollständig entladen kann. Wendet man das Gießkannenprinzip auf dieses Szenario an, würde eine Crew die Verantwortung für das Entladen eines Schiffes übernehmen. Folglich würde das Entladen aller drei Schiffe drei Tage dauern. Bei einer spärlichen Verteilung der Ressourcen entsteht jedoch Unzufriedenheit unter den Schiffskapitänen - es könnte sogar von einem nahegelegenen Hafen die Rede sein, der verspricht, das jeweilige Schiff eines jeden Kapitäns in weniger als drei Tagen zu entladen. Im besten Fall werden alle Schiffe der Kapitäne in drei Tagen entladen, was mehr Zeit und dadurch auch Geld in Anspruch nimmt, im schlimmsten Fall beschließen sie, ihre Schiffe stattdessen an einem anderen Hafen zu entladen. 

 

 

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Wenden wir stattdessen das Hafenmeisterprinzip in der Situation an, in der die optimalen Ressourcen gezielt eingesetzt werden: Anstatt dass jede Crew über drei Tage hinweg ein separates Schiff entlädt, konzentrieren sich nun alle drei Crews auf das Entladen eines Schiffes auf einmal. Das erste Schiff wird am ersten Tag entladen, das zweite am zweiten Tag und so weiter.  Das Ergebnis der Anwendung des Hafenmeisterprinzips in diesem Szenario ist, dass die Entladezeit um 30 % reduziert wird, von insgesamt neun auf sechs Tage. Jetzt braucht nur noch ein Schiff drei Tage zum Entladen, was es bei Anwendung des Gießkannenprinzips ohnehin getan hätte. Natürlich ist dieses Beispiel weit weniger komplex als die Praxis des Multiprojektmanagements. Häufig wurden jedoch ähnliche Ergebnisse einer 30-prozentigen Reduzierung in den Entwicklungs-, Montage- oder Anlaufphasen von Projekten durch Anwendung des Hafenmeisterprinzips beobachtet. 

 

Abarbeitungsreihenfolge für die Abteilung Elektro-Konstruktion mit Darstellung der eingeteilten Mitarbeiter 

  

Die Wichtigkeit von Full-Set-Kriterien  

Obwohl das Hafenmeisterprinzip für den optimalen Einsatz von Ressourcen effektiv ist, gibt es noch einige weitere Punkte, die bei der Ressourcenzuweisung zu beachten sind. Für den nächsten Schritt ist es notwendig, vollständige Kriterien zu entwickeln. Einfach ausgedrückt sind Full-Set-Kriterien die Informationen und das Material, das notwendig ist, um das Projekt zu beginnen.   

Um zu veranschaulichen, was mit Full-Set-Kriterien gemeint ist, ist das Beispiel des Beginns einer Reise mit dem Auto hilfreich. Wenn Sie eine Reise antreten, werden Sie bestimmt sicherstellen wollen, dass das Auto genug Benzin im Tank hat - zumindest genug, um Sie zur nächsten Tankstelle zu bringen. Dies ist ein Beispiel für ein vollwertiges Kriterium: Der Kraftstoff im Auto ist eine Voraussetzung für den Start der Reise. Niemand würde sich auf eine Autofahrt begeben, wenn er weiß, dass ihm wahrscheinlich der Sprit ausgeht - im Projektmanagement sollte es nicht anders sein und Sie sollten sich immer ehrlich mit den Risiken auseinandersetzen, bevor Sie ein Projekt beginnen. [Link zum Blog-Beitrag 1: "Beschäftigen Sie sich ehrlich mit Projektmanagement-Risiken?"] 

Natürlich ist es auch wichtig, potenzielle Risiken zu erkennen, die nicht unbedingt den Beginn der Reise beeinträchtigen, sie aber im weiteren Verlauf behindern können - das sind die so genannten Qualitätskriterien. Denken Sie im obigen Beispiel an eine Funktionsprüfung der Scheibenwischer bei gutem Wetter. Obwohl sie nicht unbedingt notwendig sind, ist es dennoch wichtig und vorrausschauend, sie zu überprüfen.  

Arbeiten mit Full-Set-Kriterien und dem Hafenmeisterprinzip  

Bei der Anwendung von Full-Set-Kriterien und dem Hafenmeisterprinzip in der Projektmanagement-Praxis ist das Ziel, so schnell wie möglich einen kritischen Pfad aufzubauen, dem gefolgt werden kann. Daher sollten Projektmanagerinnen die maximale Anzahl von Mitarbeitenden einsetzen, um das Projekt so schnell wie möglich auf sinnvolle Weise zu bearbeiten. Beachten Sie, dass die Schlüsselwörter hier schnell und sinnvoll sind - die Mitarbeitenden sollten nicht willkürlich einer Aufgabe zugeordnet werden, sondern in einer optimalen Anzahl an Aufgaben.   

 

Sobald die Bearbeitungsphase abgeschlossen ist, ist es an der Zeit, die Full-Set-Kriterien zu etablieren. Diese können vom Vertrieb gemeinsam mit dem Projektleiter festgelegt werden. Erst wenn die Full-Set-Kriterien erfüllt sind, sollte die Zusammenarbeit zwischen dem Projektleiter und der Entwicklungsabteilung beginnen. Full-Set-Kriterien sollten zudem von der Projektleitung mit einer Reihe von Fragen in eine Checkliste eingetragen werden. Für die Übergabe vom Vertrieb an die Entwicklung könnte die Checkliste z. B. Fragen enthalten wie:  

- Haben wir den schriftlichen Auftrag oder die Freigabe der Geschäftsleitung?  

- Liegt uns das Datenmodell des Kunden vor?   

- Liegt uns das Pflichtenheft (intern oder vom Kunden) vor?  

 

Wenn diese Kriterien einheitlich angelegt sind, können sich alle Beteiligten einen schnellen Überblick über den Gesamtprojektstatus verschaffen. Durch diese engere Kommunikation sind harmonische Übergaben der Projektphasen viel wahrscheinlicher. Sobald die Full-Set-Kriterien erfüllt sind, sollte ein Meeting zwischen Vertrieb und Entwicklung organisiert werden, um die Full-Set-Kriterien und Qualitätskriterien zu besprechen. In dieser kurzen Besprechung können Fragen offen angesprochen und zügig geklärt werden. 

 

Fazit

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass unser alltägliches Verständnis davon, wie man Ressourcen am besten zuweist und wann man mit Aufgaben beginnt, wenig Nutzen für eine gute Projektmanagement-Praxis bietet. Obwohl wir oftmals das Bedürfnis dazu haben, alle unsere Aufgaben und Projekte am Laufen zu halten, ist es doch das Beste, eins nach dem anderen anzugehen. Durch die Anwendung des  

Hafenmeisterprinzips in Verbindung mit Full -Set-Kriterien können Sie sicherstellen, dass die Ressourcen sowohl in optimaler Menge als auch zum optimalen Zeitpunkt zugewiesen werden; letztlich führt dies zu reibungsloseren und somit schnelleren Übergängen zwischen den Projektphasen.