Part 9 of our Expert Series with Holger Lörz

How to Utilise Indicators in Project Management Practice

So setzen Sie Indikatoren in der Projektmanagement-Praxis ein

Holger Lörz

As project managers, there is an instinctive tendency to look to past to guide our progress through future projects. Although commonplace, how useful is this approach really when anticipating the success or failure of new projects? In my view, project managers would greatly benefit from moving towards a focus on prognoses and early warning indicators and away from key indicators based exclusively on past performance. Let’s look at some of the reasons why.  


When considering this topic, I am reminded of a speaker I once heard at a financial controlling congress; he said, “If we only make our decisions based on the sales figures and accrued costs from the last few quarters, it’s like only looking in the rear view mirror when driving a car.” Naturally, our rear-view mirror is important – after all, we’ll need it for parking and overtaking at the very least. Indeed, good project management practice should work in much the same way. Past-oriented indicators have their place in project management – for instance, in a final costing analysis that enables similar projects to be calculated more precisely in the future. But in the absence of qualifying information, the comparatively low value of figures such as budget consumption and accrued construction hours hold little value when compared with other considerations for future projects. Oftentimes, ill-advised over-reliance on these indicators leads to incorrect estimations and, consequently, delays. 



So, how can we learn the lessons of the past while looking to the future to inform our project management practice? The key consideration ought not to be how much work has occurred on the project; rather, focus should be realigned to when the project will be completed. When this change is implemented in a meaningful, collaborative way, truly miraculous things occur. But how does this look in practice? 


It goes without saying that any profit-oriented company has an overall goal – namely, to maintain and increase profitability both today and in the future. As such, a future-oriented approach should necessarily entail an alignment of indicators with the company’s strategic goals. In this sense, indicators serve the purpose of measuring the extent to which the company is staying on its desired track. Care must be take to ensure that all indicators support the overall goal and are not counterproductive.  


In essence, indicators must fulfil the following requirements. They must: 


  • Align with the strategic goals of the organisation  
  • Promote collaboration between the various divisions with the aim of achieving optimal overall performance 
  • Promote improvements and ideas 
  • Cause employees to think about customer benefits and competitive advantages 
  • Help establish facts and be the subject of ongoing communication and the basis of forecasts and decisions to be made.  

To these ends, a useful indicator to implement in project management strategy is throughput. Throughout is comparable to the “gross margin” indicator in the financial section. Put simply, it can be defined as: net sales price – material input- external costs (commission, direct costs) – purchased parts 

The throughput, therefore, represents the money that remains in the company. The benefit of using throughput as an indicator over, say, revenue is that all areas of the company have an influence on it; as such, it can be readily accepted as an incentive system and an overall objective. Instead of more abstract indicators, throughput thus becomes a shared aim to which all employees can relate and can be handled through project phase handover.

Of course, the throughput indicator should be broken down to departmental goals. These might include the following, for instance:  

  • On-time delivery: Measured by the actual delivery delay per day x order value. The smaller the indicator, the better the punctuality. 
  • Quality (cost of complaints): Measured by the value-added costs of the product x the days the customer cannot use the product (damage to company image). The smaller the number, the better the quality.  
  • Number of ideas/improvements suggested per employee per year.  
  • Operating costs.  

So far, I’ve spoken largely about the importance of looking ahead in good project management practice and only using the rear-view mirror only when it serves a purpose. But, keeping our eyes on the road, how can we ensure that we’re prepared when there are potential obstructions ahead? For this, I would advocate what I’ve termed an “urgency score”, since this will also prove beneficial in managing all your existing projects.

The urgency score of a project indicates the ratio between the project’s progress on the critical chain and its consumption of the project buffer. For example, if the design department begins working with a customer data set that turns out almost immediately to be inaccurate or incomplete, the department will not be able to progress further until they have received the correct data. Progress on the critical chain will be zero and the graph will move vertically upwards for each day the spends unable to work. For instance, see the graph below.  


 If the progress of the project moves into the red region, the project manager will work together with their team and the client to proactively adopt countermeasures to steer the project back into the green zone.  


Another early warning sign when looking ahead at your project’s progress is that age-old request, “we need more resources!”. In an ideal world, a fixed, static number of resources is assigned to each project; unfortunately, this is rarely the case. As such, it’s vital to have a simple and transparent tool that takes care of this aspect of the project on a semi-automatic basis. One of the easiest ways to ensure this is possible is to ensure that employees and machines are registered on one platform with comprehensible profiles. Under this system, predictions regarding potential resource bottlenecks can be issued automatically. Needless to say, to these ends, project management software is an invaluable tool.


To conclude, good project management practice is about much more than simply learning from past mistakes. By putting the right systems in place and aligning indicators across the company, a collaborative environment in which you look strategically towards the future will ensure far more success for your projects.  


Als Projektmanager neigen wir instinktiv dazu, uns an der Vergangenheit zu orientieren, um unseren Fortschritt bei zukünftigen Projekten zu steuern. Dieser Ansatz ist zwar weit verbreitet, aber wie nützlich ist er wirklich, wenn es darum geht, den Erfolg oder Misserfolg neuer Projekte vorherzusagen? Projektmanager würden sicherlich sehr davon profitieren, wenn sie sich auf Prognosen und Frühwarnindikatoren konzentrieren würden und sich nicht ausschließlich auf Schlüsselindikatoren stützen, die auf vergangenen Leistungen basieren. Was also könnten die Gründe für das Verlassen auf vergangene Erfahrungen sein? 

In einem Referat auf einem Controlling-Kongress wurde eine sehr treffende Metapher zu diesem Thema präsentiert: “Wenn wir unsere Entscheidungen nur auf der Basis der Umsatzzahlen und der aufgelaufenen Kosten der letzten Quartale treffen, ist das so, als ob wir beim Autofahren nur in den Rückspiegel schauen." Natürlich ist der Rückspiegel wichtig - schließlich brauchen wir ihn zumindest zum Einparken und Überholen - doch er reicht nicht aus, um umsichtig und unfallfrei zu fahren. Eine gute Projektmanagement-Praxis sollte in der Tat ähnlich funktionieren. Vergangenheitsorientierte Indikatoren haben ihren Platz im Projektmanagement - zum Beispiel in einer Nachkalkulation, die es ermöglicht, ähnliche Projekte in der Zukunft genauer zu kalkulieren. Der vergleichsweise geringe Wert von Kennzahlen, wie Budgetverbrauch und angefallene Baustunden, hat aber mangels qualifizierter Informationen wenig Aussagekraft gegenüber anderen Überlegungen für zukünftige Projekte. Ein unbedachter Rückgriff auf diese Kennzahlen führt häufig zu Fehleinschätzungen und in der Folge zu Verzögerungen. 

Wie können Sie also die Lehren aus der Vergangenheit ziehen und gleichzeitig einen Blick in die Zukunft werfen, um Ihre Projektmanagementpraxis zu verbessern? Das Hauptaugenmerk sollte nicht darauf gerichtet sein, wie viel Arbeit an einem Projekt bereits geleistet wurde, sondern vielmehr darauf, wann das Projekt abgeschlossen sein wird. Wenn diese Herangehensweise in einer sinnvollen, gemeinschaftlichen Weise umgesetzt wird, geschehen wahrhaft wundersame Dinge. Doch wie sieht das in der Praxis aus? 

Es versteht sich von selbst, dass jedes gewinnorientierte Unternehmen ein übergeordnetes Ziel hat - nämlich die Rentabilität heute und in Zukunft zu erhalten und zu steigern. Ein zukunftsorientierter Ansatz sollte daher zwangsläufig eine Ausrichtung der Kennzahlen an den strategischen Zielen des Unternehmens mit sich bringen. In diesem Sinne dienen die Indikatoren zur Messung, inwieweit sich das Unternehmen auf dem gewünschten Weg befindet. Es muss darauf geachtet werden, dass alle Indikatoren das Gesamtziel unterstützen und nicht kontraproduktiv wirken.  

Im Wesentlichen müssen die Indikatoren die folgenden Anforderungen erfüllen.  

Sie müssen: 

  • sich an den strategischen Zielen des Unternehmens orientieren  
  • die Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Abteilungen fördern, um eine optimale Gesamtleistung zu erreichen 
  • Verbesserungen und Ideen fördern 
  • die Mitarbeiterinnen dazu bringen, über Kundennutzen und Wettbewerbsvorteile nachzudenken 
  • zur Schaffung von Fakten beitragen und Gegenstand der laufenden Kommunikation sowie Grundlage für Prognosen und zu treffende Entscheidungen sein  

Zu diesem Zweck ist der Durchsatz ein nützlicher Indikator, der in die Projektmanagementstrategie aufgenommen werden sollte. Der Durchsatz ist vergleichbar mit dem Indikator Bruttomarge im Finanzbereich. Vereinfacht ausgedrückt, kann er definiert werden als: 

Durchsatz = Nettoverkaufspreis - Materialeinsatz - externe Kosten (Provisionen, direkte Kosten) - Zukaufteile 

Der Durchsatz stellt also das Geld dar, das im Unternehmen verbleibt. Der Vorteil der Kennzahl Durchsatz gegenüber dem Umsatz liegt darin, dass alle Bereiche des Unternehmens Einfluss auf den Durchsatz haben und er somit als Anreizsystem und übergeordnetes Ziel leicht akzeptiert werden kann. Anstelle von abstrakteren Indikatoren wird der Durchsatz so zu einem gemeinsamen Ziel, auf das sich alle Mitarbeiter beziehen können und das durch die Übergabe von Projektphasen gehandhabt werden kann.


Natürlich sollte die Durchsatzkennzahl auf Abteilungsziele heruntergebrochen werden. Das können zum Beispiel die folgenden sein:  

  • Pünktliche Lieferung: Gemessen an der tatsächlichen Lieferverzögerung pro Tag x Auftragswert. Je kleiner der Indikator ist, desto besser ist die Pünktlichkeit 
  • Qualität (Kosten für Reklamationen): Gemessen an den Wertschöpfungskosten des Produkts x den Tagen, an denen der Kunde das Produkt nicht nutzen kann (Imageschaden). Je kleiner die Zahl, desto besser ist die Qualität  
  • Anzahl der Ideen/Verbesserungsvorschläge pro Mitarbeiter und Jahr  
  • Betriebskosten 

Bisher ging es vor allem darum, wie wichtig es für ein gutes Projektmanagement ist, den Blick nach vorn zu richten und den Rückspiegel nur dann zu benutzen, wenn es sinnvoll ist. Aber wie können Sie sicherstellen, dass Sie auf mögliche Hindernisse vorbereitet sind, wenn Sie den Blick auf die Straße richten? Hierfür empfiehlt sich eine Dringlichkeitsbewertung, die sich auch bei der Verwaltung all Ihrer bestehenden Projekte als nützlich erweisen wird.

Die Dringlichkeitsbewertung eines Projekts gibt das Verhältnis zwischen dem Fortschritt des Projekts in der kritischen Kette und dem Verbrauch des Projektpuffers an. Wenn beispielsweise die Konstruktionsabteilung mit einem Kundendatensatz zu arbeiten beginnt, der sich fast sofort als ungenau oder unvollständig herausstellt, kann die Abteilung nicht weiterarbeiten, bis sie die richtigen Daten erhalten hat. Der Fortschritt in der kritischen Kette ist dann gleich Null, und das Diagramm bewegt sich für jeden Tag, den die Abteilung nicht arbeiten kann, vertikal nach oben. Das folgende Diagramm zeigt ein solches Beispiel.  

Bewegt sich der Projektfortschritt in den roten Bereich, wird die Projektleiterin gemeinsam mit ihrem Team und dem Kunden proaktiv Gegenmaßnahmen ergreifen, um das Projekt wieder in den grünen Bereich zu lenken.  


Ein weiteres frühes Warnsignal beim Blick auf den Projektfortschritt ist die uralte Forderung: "Wir brauchen mehr Ressourcen". In einer idealen Welt wird jedem Projekt eine feste, statische Anzahl von Ressourcen zugewiesen; leider ist das selten der Fall. Daher ist ein einfaches und transparentes Tool, das diesen Aspekt des Projekts halbautomatisch regelt, unerlässlich. Eine der einfachsten Möglichkeiten, dies zu gewährleisten, ist die Registrierung von Mitarbeitern und Maschinen auf einer Plattform mit nachvollziehbaren Profilen. Auf diese Weise können automatisch Vorhersagen über mögliche Ressourcenengpässe getroffen werden. Zu diesem Zweck ist eine Projektmanagement-Software natürlich ein unschätzbares Werkzeug.





Zusammenfassend lässt sich sagen, dass gutes Projektmanagement weit mehr bedeutet, als nur aus Fehlern der Vergangenheit zu lernen. Wenn Sie die richtigen Systeme einrichten und die Indikatoren im gesamten Unternehmen aufeinander abstimmen, wird ein kollaboratives Umfeld, in dem Sie strategisch in die Zukunft blicken, Ihren Projekten viel mehr Erfolg sichern.

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