For project managers, being able to determine bottlenecks within their organisations is a crucial aspect of good project management practice. By identifying and strategically planning around organisational bottlenecks, project managers can protect themselves against unexpected delays and possible penalties. If you face recurring bottlenecks within your company, it may be time to start thinking differently.
What is the bottleneck?
In simple terms, bottlenecks can be defined as a work stage within the project that frequently leads to delays. Essentially – and much like the function of an actual bottleneck – a bottleneck means there is more input into a project stage than can be processed at maximum capacity. And this is where organisational delays frequently occur.
To understand this further, consider the analogy of a motorway. If there is not much traffic on the road, we can travel from A to B quickly, efficiently and with a low turnaround time. Regardless of whether the number of cars on the motorway increases a little, we can still travel from A to B at the same speed. Let’s suppose, however, that the number of cars increases above the road’s capacity. In this case, the car will slow down and may even grind to a halt.
The challenges for capacity-oriented organisations
The same is true of project management practice in theory, though the picture becomes a little more complicated when we consider capacity across different departments. If, for instance, we keep the staff who are not working on the bottleneck at 100% capacity, the pool of tasks in the company increases significantly due to unnecessary ‘capacity-filling tasks’. As a result, overall efficiency suffers and project durations are lengthened.
One of the problems with capacity-oriented organisations is the tendency for each department to demonstrate they are working at maximum capacity at all times. In any organisation, when employees are seen to be twiddling their thumbs – particularly when expensive equipment is being used – management inevitably become nervous.
The danger for project managers is that, once capacity-based thinking has become widespread, employees will consciously or unconsciously ensure that work is stretched out over quieter periods. Ultimately, this mindset is detrimental to organisational efficiency overall.
And then there’s the conflict of interests faced by department heads. For more senior figures in capacity-oriented organisations, being able to deliver at a high quality, as well as quickly and punctually, is of paramount importance. In tandem, department heads try to keep costs as low as possible to remain competitive within the market; they are measured on cost savings and adherence to deadlines.
In cases where, for example, the purchasing department has been advised to reduce costs as much as possible, they will undoubtedly look for cheap suppliers and bundle orders for better prices. In counterpoint, assembly and start-up will try to keep their main cost driver – the number of staff – as small as possible. For this reason, temporary workers and external design offices are only consulted if absolutely necessary.
Now, let’s imagine that this project runs into scheduling difficulties and the end date is placed in jeopardy. Based on this situation, all preceding cost rules and decisions are overruled. In order to avoid penalties or losing the customer, overtime and weekend work are scheduled; the supply team are told that price no longer matters and the most important factor is speed. Employees become confused by contradictory instructions, further exacerbating organisational difficulties.
So, how did this all go wrong? The core issue is that, in cases such as this, cost-effective operations within organisations have a direct impact on the company’s overall cost performance. When it comes to meeting deadlines and accelerating processes, focusing on local measures makes little sense, since all departments work together in a chain and are interdependent. Though it’s widely held that, if each individual department works efficiently the overall effect is positive, this is not necessarily the case. Instead, companies should look to focus on the bottleneck for guidance on improving operations.
Insights to gain from bottleneck-guided project management practice
Project work can only be processed as fast as the smallest task unit allows. If non-bottleneck areas are utilized to a greater extent than the smallest system unit, therefore, the amount of ‘work in progress’ increases unnecessarily. More often than not when this happens, communication suffers and unproductive multitasking occurs across the organisation.
When identifying a bottleneck, it is important to make a distinction between the physical bottleneck and the behavioural bottleneck. The former is derived from the value streams in the value creation chain, while the latter is a result of how managers and employees behave along the value chain or project. In order to gain meaningful insights from these two types of bottlenecks, it is vital to identify the root causes of problems rather than simply focusing on symptoms; only then can meaningful organisational improvement be seen.
To determine the physical bottleneck, the first step is to look across the organisation and consider how to improve efficiency. If it is located in the market, for instance, the organisation should review its strategy and business model before focusing on its internal value chain and suppliers. If, however, there seems to be too much work in the company, the bottleneck will undoubtedly lie within the organisation or with the suppliers. To identify the physical bottleneck quickly, ask experienced employees where projects have been delayed or stalled over the last few years.
To determine the behavioural bottleneck, it is important to reflect on the behaviour of senior management from the perspective of cause-effect chains. Oftentimes, engaging the services of an external specialist and conducting anonymous surveys can be beneficial to these ends. The typical root causes of behavioural bottlenecks tend to find themselves in frequent shifting priorities, delayed decision-making and departmental thinking, to name but a few. In order to correct the behavioural bottleneck, you should carefully consider a change in management’s behaviour; if implemented correctly, the results can be nearly miraculous.
The key to addressing bottlenecks is collaboration. Where the bottleneck can be identified with a contractor or supplier, they should be treated as a partner rather than a subordinate party. By ensuring that suppliers are delivering at a high quality, this will allow you to focus on identifying and amending internal bottlenecks, wherever they may occur. Furthermore, instead of capacity-oriented departmental thinking, work to ensure that all project participants feel part of the project’s overall success. This can be achieved either by setting up incentive funds or by developing a code of ethics for partnership-based cooperation. In cases where all employees and departments work cooperatively to identify and plan around bottlenecks, efficiency can be drastically improved.
Für Projektmanagerinnen ist die Fähigkeit, Engpässe innerhalb ihrer Organisation zu erkennen, ein entscheidender Aspekt guter Projektmanagement-Praxis. Indem sie organisatorische Engpässe erkennen und strategisch planen, können Projektmanagerinnen unerwartete Verzögerungen und Kritik von anderen Mitarbeitenden vorbeugen. Wenn es in Ihrem Unternehmen immer wieder zu Engpässen kommt, ist es vielleicht an der Zeit, umzudenken.
Was ist ein Engpass?
Vereinfacht ausgedrückt, kann man Engpässe als einen Arbeitsabschnitt innerhalb des Projekts definieren, der häufig zu Verzögerungen führt. Im Wesentlichen bedeutet ein Engpass, dass mehr Input in einen Projektabschnitt fließt, als mit maximaler Kapazität verarbeitet werden kann. Und genau in diesem Abschnitt kommt es häufig zu organisatorischen Verzögerungen.
Um dies besser zu verstehen, kann man sich das Bild einer Autobahn vorstellen. Wenn auf der Straße nicht viel Verkehr herrscht, können wir schnell, effizient und mit einer geringen Durchlaufzeit von A nach B fahren. Unabhängig davon, ob die Zahl der Autos auf der Autobahn ein wenig zunimmt, können wir immer noch mit derselben Geschwindigkeit von A nach B fahren. Nehmen wir jedoch an, dass die Zahl der Autos die Kapazität der Straße übersteigt, wird das Auto langsamer und kommt vielleicht sogar zum Stillstand.
Die Herausforderungen für kapazitätsorientierte Organisationen
Dasselbe gilt theoretisch auch für die Projektmanagement-Praxis, auch wenn das Bild etwas komplizierter wird, wenn wir die Kapazitäten in verschiedenen Abteilungen betrachten. Wenn wir beispielsweise die Mitarbeitenden, die nicht am Engpass arbeiten, zu 100 % auslasten, erhöht sich der Aufgabenpool im Unternehmen durch unnötige kapazitätsfüllende Aufgaben erheblich. Darunter leidet die Gesamteffizienz, und die Projektlaufzeiten verlängern sich.
Eines der Probleme bei kapazitätsorientierten Organisationen ist die Tendenz der Abteilungen, zu zeigen, dass sie zu jeder Zeit mit maximaler Kapazität arbeiten. In jeder Organisation wird das Management nervös, wenn sie sehen, dass Mitarbeitende Däumchen drehen - vor allem, wenn kostspielige Geräte dauerhaft im Einsatz sind.
Die Gefahr für die Projektleiterinnen besteht darin, dass die Mitarbeitenden, wenn sich das Kapazitätsdenken erst einmal durchgesetzt hat, bewusst oder unbewusst dafür sorgen, dass die Arbeit auf ruhigere Zeiten verlagert wird. Diese Denkweise ist wiederum schädlich für das Unternehmen.
Und dann ist da noch der Interessenkonflikt der Abteilungsleiterinnen. Für leitende Angestellte in kapazitätsorientierten Unternehmen ist es von großer Bedeutung, dass sie in der Lage sind, ihre Aufgaben pünktlich, aber auch in hoher Qualität zu erfüllen. Gleichzeitig versuchen die Abteilungsleiterinnen, die Kosten so niedrig wie möglich zu halten, um auf dem Markt wettbewerbsfähig zu bleiben; sie werden an Kosteneinsparungen und Termintreue gemessen.
Wenn z. B. der Einkaufsabteilung geraten wurde, die Kosten so weit wie möglich zu senken, wird sie zweifellos nach günstigen Lieferanten suchen und Aufträge zu besseren Preisen bündeln.
Im Gegensatz dazu werden Montage und Inbetriebnahme versuchen, ihren Hauptkostentreiber - die Zahl der Mitarbeitenden - so gering wie möglich zu halten. Aus diesem Grund werden Leiharbeitende und externe Konstruktionsbüros nur dann hinzugezogen, wenn es unbedingt notwendig ist.
Stellen wir uns nun vor, dass dieses Projekt in Terminschwierigkeiten gerät und der Endtermin in Gefahr ist. In dieser Situation werden alle bisherigen Kostenregeln und Entscheidungen außer Kraft gesetzt. Um Vertragsstrafen oder den Verlust des Kunden zu vermeiden, werden Überstunden und Wochenendarbeit eingeplantund dem Lieferteam wird gesagt, dass der Preis nicht mehr zählt und der wichtigste Faktor die Geschwindigkeit ist. Die Mitarbeitenden werden durch widersprüchliche Anweisungen verwirrt, was die organisatorischen Schwierigkeiten weiter verschlimmert.
Wie konnte es so weit kommen? Das Kernproblem besteht darin, dass solche kosteneffizienten Abläufe einen direkten Einfluss auf die Gesamtkostenleistung des Unternehmens haben. Wenn es um die Einhaltung von Terminen und die Beschleunigung von Prozessen geht, macht es wenig Sinn, sich auf lokale Maßnahmen zu konzentrieren, da alle Abteilungen in einer Kette zusammenarbeiten und voneinander abhängig sind. Die weit verbreitete Annahme, dass sich die Effizienz jeder einzelnen Abteilung positiv auf die Gesamtleistung auswirkt, ist nicht unbedingt zutreffend. Stattdessen sollten sich die Unternehmen auf den Engpass konzentrieren, um Hinweise zur Verbesserung der Abläufe zu erhalten.
Erkenntnisse, die sich aus einem engpassorientierten Projektmanagement ergeben
Projektarbeit kann nur so schnell geleistet werden, wie es die kleinste Aufgabeneinheit zulässt. Werden also Nicht-Engpassbereiche stärker ausgelastet als die kleinste Systemeinheit, erhöht sich der Umfang der unfertigen Arbeit unnötig. In den meisten Fällen leidet dann die Kommunikation und es kommt zu unproduktivem Multitasking im Unternehmen.
Bei der Identifizierung eines Engpasses ist es wichtig, zwischen dem physischen Engpass und dem Verhaltensengpass zu unterscheiden. Ersterer ergibt sich aus den Wertströmen in der Wertschöpfungskette, letzterer aus dem Verhalten der Führungskräfte und Mitarbeiter entlang der Wertschöpfungskette oder des Projekts. Um aussagekräftige Erkenntnisse aus diesen beiden Arten von Engpässen zu gewinnen, ist es wichtig, die Ursachen von Problemen zu ermitteln, anstatt sich nur auf die Symptome zu konzentrieren; denn nur dann können sinnvolle organisatorische Verbesserungen erzielt werden.
Um den physischen Engpass zu ermitteln, muss man zunächst das gesamte Unternehmen betrachten und überlegen, wie man die Effizienz verbessern kann. Liegt der Engpass beispielsweise auf dem Markt, sollte das Unternehmen seine Strategie und sein Geschäftsmodell überprüfen, bevor es sich auf seine interne Wertschöpfungskette und seine Lieferanten konzentriert. Wenn jedoch zu viel Arbeit im Unternehmen zu sein scheint, liegt der Engpass zweifellos innerhalb des Unternehmens oder bei den Zulieferern. Um den physischen Engpass schnell zu ermitteln, fragen Sie erfahrene Mitarbeitende, wo sich Projekte in den letzten Jahren verzögert haben oder ins Stocken geraten sind.
Um den verhaltensbedingten Engpass zu ermitteln, ist es wichtig, das Verhalten der Unternehmensleitung unter dem Gesichtspunkt der Ursache-Wirkungs-Kette zu betrachten. Oftmals kann die Beauftragung eines externen Spezialisten und die Durchführung anonymer Umfragen zu diesem Zweck hilfreich sein. Die typischen Ursachen für Verhaltensengpässe liegen in häufigen Prioritätsverschiebungen, verzögerten Entscheidungen und Abteilungsdenken . Um den Verhaltensengpass zu beheben, sollten Sie eine Verhaltensänderung des Managements in Betracht ziehen; wenn sie richtig umgesetzt wird, können die Ergebnisse Wunder bewirken.
Der Schlüssel zur Beseitigung von Engpässen ist die Zusammenarbeit. Wenn der Engpass bei einem Auftragnehmer oder Lieferanten zu suchen ist, sollten diese als Partner und nicht als untergeordnete Partei behandelt werden. Indem Sie sicherstellen, dass die Zulieferer eine hohe Qualität liefern, können Sie sich auf die Ermittlung und Behebung interner Engpässe konzentrieren, wo auch immer diese auftreten mögen.
Darüber hinaus sollte anstelle eines kapazitätsorientierten Abteilungsdenkens darauf hingewirkt werden, dass sich alle Projektteilnehmer am Gesamterfolg des Projekts beteiligt fühlen. Dies kann entweder durch die Einrichtung von Anreizfonds oder durch die Entwicklung eines Ethikkodexes für partnerschaftliche Zusammenarbeit erreicht werden. Wenn alle Mitarbeitenden und Abteilungen kooperativ zusammenarbeiten, um Engpässe zu erkennen und die Planung der Projekte darauf auszulegen, kann die Effizienz des gesamten Unternehmens drastisch verbessert werden.
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