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Part 6 of our Expert Series with Holger Lörz

Creating Effective Prerequisites

Holger Lörz

It is an unfortunate fact that, within many companies, important feedback is reserved for when things go wrong. We are often told that we learn from our mistakes – but does this mean we should learn only from our mistakes?   

 

Many project managers may find themselves highlighting mistakes more readily than celebrating successes. This is often understandable – frequently, project managers and their organisations tend to see themselves as problem solvers. More often than not, this leads to a tendency to consistently focus upon identifying and remedying issues and mistakes.   

The problem with this mode of thinking is that project managers and companies who operate in this way tend to lose the ability to acknowledge success and perceive themselves as successful organisations. Certain common phrases, such as “we can’t make the same mistakes as last time” and “we’re going to have to all work hard, this is a difficult one!”, are symptomatic of this attitude – where they occur, a culture of blame is never far behind.   

 

So how much pressure do we need to work effectively? Conventional belief holds that employees will only work effectively if enough pressure is exerted; after all, pressure makes diamonds, or so we’re told. In truth, excessive pressure tends to reduce performance levels; employees often achieve their best results at only a moderate level of stress.  

 

To illustrate why this is the case, it’s useful to think about how pressure operates on an organisational level. For companies who equate greater pressure with greater performance, enforcers – normally in the form of ‘management’ – are required to ‘police’ employees. When someone inevitably makes a mistake, a control mechanism is introduced and the employee receives a sanction; this could either be in the form of a reprimand or, worst-case scenario, a disciplinary warning. As a result, the employee will seek to protect themselves in future, either by sweeping their “mistakes” under the rug or trying to shift the blame onto others.   

 

This culture of finger-pointing spreads up the company hierarchy, with departmental heads and managers accusing each other of poor performances. Efforts are made to quantify errors and assign blame to particular departments, sending a clear message from senior management that they see everything.   

 

By seeking out a culprit and installing ever-increasing controls, organisations reduce their efficiency significantly, all the while employees and departments expend energy defending their corner. It should be obvious that this style of project management is counterproductive – so why is it still so common in project management practice? And what alternatives might take its place?  

 

The key to good feedback in project management practice is transparency. After all, both employees and managers can only respond appropriately once it’s clear what’s happening. By adapting to a more transparent system, it is easier to provide immediate feedback; as a consequence, individual members can make changes to framework conditions, carry out necessary adjustments and enter into consensus discussions. ‘Mistakes’, similarly, should be addressed immediately and, above all, without sanctions.   

 

It is often forgotten that employees are motivated to work when they initially join the company. Despite the variety of different management styles, employees’ needs remain fairly consistent: they want to engage in meaningful work, gain recognition for their contribution and be paid fairly. These salient facts should remain at the forefront of any strategy for offering effective feedback.  

 

In terms of how to integrate these considerations into a feedback strategy, there are any number of creative directions to take things. You may wish to install a bell in the stairwell of the office building and, every time a significant milestone is reached, ring the bell and encourage all employees to take a break from work to applaud and celebrate their achievement together. Alternatively, setting up individual meetings with heads of department to present the highlights and achievements of the department to the entire company can be fruitful. If adopting this method, it is important that each department’s success is linked to the company’s overall success.   

 

Naturally, when it comes to project management as in life, everything can’t always be going well. Occasionally, human error will inevitably creep in – so how to address these using this new system? The hallmark of improvement-oriented companies is the tendency for employees and senior management alike to be motivated to see progress in their own areas and the company as a whole. The way to achieve this? In a word, communication.   

 

Employee idea management is one effective way of generating this kind of company-wide attitude. The organisation’s supply chain is sketched out on a magnetic or digital board and divided into meaningful areas of cooperation – this is referred to as the “I-Board” (Ideas Board), which is divided into three columns. On the left, we have new ideas or identified weaknesses. In the middle, we find the employees responsible for processing and implementing the ideas to such an extent as is feasible. On the right-hand column, we find the success column – this is where implemented ideas are listed. If an idea pertains to another area of operations, this can be forwarded to the relevant improvement board by the moderator; the important idea here is for employees to engage primarily with improvements in their own area.  

 

 

These ideas are meant to be discussed through open communication across the team. An employee will suggest a new idea and, if the employees are in agreement, another employee will receive the improvement card. This second employee becomes responsible for processing it before the next meeting – the I-Board team may receive a small monetary incentive as recognition of their dedication to company-wide improvement. This shows employees the important point that the process is supported by management. For the same reason, each small team should have their own budget for handling improvements, so small changes can be implemented immediately and without bureaucracy.   

 

The trick to systematic changes such as these is to instil in employees a sense of their worth within the company, which, in turn, will motivate them to find ways to improve the company’s operations. By facilitating these kinds of discussions, employees invariably become more invested in the project as a whole, since they can see a clear connection between the project and their own contributions.   

 

To conclude, a transparent system of communication is vital in cultivating improvement-oriented thinking. By incorporating employees’ needs into any feedback loop, and avoiding terms like “mistake”, “fault” and “problem”, the results quickly become apparent. Instead of an atmosphere of fear, suspicion and timidity, employee idea management will empower your employees to strive for positive and meaningful contributions to the company as a whole. Ultimately, when everyone wishes to succeed, the project will too. 

Unglücklicherweise wird in vielen Unternehmen wichtiges Feedback nur dann gegeben, wenn etwas schiefläuft. Man sagt uns oft, dass wir aus unseren Fehlern lernen - aber bedeutet das, dass wir nur aus unseren Fehlern, nicht aber auch aus unseren Erfolgen lernen können?   

 

Viele Projektmanagerinnen ertappen sich dabei, dass sie sich mehr auf Fehler konzentrieren, als Erfolge zu feiern. Das ist an sich auch verständlich – schließlich neigen Projektmanager häufig dazu, sich als Problemlöser zu sehen. Das führt wiederum dazu, dass sich konsequent auf die Identifizierung und Beseitigung von Problemen und Fehlern konzentriert wird.   

 

Das Problem bei dieser Denkweise ist, dass Projektmanagerinnen und Unternehmen, die auf diese Weise arbeiten, die Fähigkeit verlieren, Erfolge anzuerkennen und sich selbst als erfolgreiche Organisationen wahrzunehmen. Bestimmte gebräuchliche Glaubenssätze wie: "Wir dürfen nicht die gleichen Fehler wie beim letzten Mal machen" und "Wir müssen alle hart arbeiten, das ist ein schwieriges Projekt" sind symptomatisch für diese Einstellung - wo sie auftauchen, ist eine Kultur der Schuldzuweisung nicht weit.   

 

Wie viel Druck brauchen wir also, um effektiv zu arbeiten? Die gängige Meinung besagt, dass Mitarbeitende nur dann effektiv arbeiten, wenn genügend Druck ausgeübt wird; schließlich entstehen unter Druck Diamanten. In Wahrheit führt übermäßiger Druck allerdings eher zu einer Verringerung des Leistungsniveaus, denn Mitarbeiterinnen erzielen ihre besten Ergebnisse oft schon wenn Moderate Anreize vorhanden sind. 

 

Um zu verdeutlichen, warum dies der Fall ist, ist es wichtig, ein Verständnis zu entwickeln, wie sich Druck auf organisatorischer Ebene auswirkt. In Unternehmen, die die Annahme haben, dass mehr Druck zu besserer Leistung führt, neigen Führungskräfte oftmals dazu, die Mitarbeitenden ständig zu kontrollieren. Aus einem Fehler folgt ein Kontrollmechanismus und der Mitarbeiter erhält eine Sanktion, im schlimmsten Fall einer disziplinarischen Verwarnung. Durch dieses Verhalten werden Mitarbeiter versuchen, sich in Zukunft zu schützen, indem sie ihre Fehler entweder unter den Teppich kehren oder anderen die Schuld in die Schuhe zu schieben. 

 

Durch die Suche nach Schuldigen und die Einrichtung immer umfangreicherer Kontrollen verringern die Unternehmen ihre Effizienz erheblich, denn die Mitarbeitenden und Abteilungen verwenden ihre Energie zunehmend auf die Verteidigung ihrer Position. Aber wenn es doch für alle Beteiligten offensichtlich ist, dass diese Art des Projektmanagements kontraproduktiv ist - warum ist sie in der Projektmanagementpraxis immer noch so verbreitet? Und welche Alternativen gibt es?  

  

 

 

Es gibt eine ganze Reihe kreativer Möglichkeiten eine positive Feedback-Strategie zu integrieren.  Bringen Sie eine Glocke im Treppenhaus des Bürogebäudes an. Jedes Mal, wenn ein wichtiger Meilenstein erreicht ist, wird die Glocke geläutet und alle Mitarbeitenden werden aufgefordert eine Arbeitspause einzulegen, um zu applaudieren und ihre Leistung gemeinsam zu feiern. Alternativ kann es auch sinnvoll sein, individuelle Treffen mit den Abteilungsleiterinnen zu veranstalten, um dem gesamten Unternehmen die Höhepunkte und Erfolge der Abteilung zu präsentieren. Bei dieser Methode ist es wichtig, dass der Erfolg der einzelnen Abteilungen mit dem Gesamterfolg des Unternehmens verknüpft wird.   

 

Natürlich kann auch im Projektmanagement, ähnlich wie im Leben, nicht immer alles gut gehen. Gelegentlich schleichen sich menschliche Fehler ein - wie kann man diese mit dem neuen System angehen? Verbesserungsorientierte Unternehmen zeichnen sich dadurch aus, dass Mitarbeitende und Führungskräfte gleichermaßen motiviert sind Fortschritte in ihren Bereichen und im gesamten Unternehmen zu erzielen. Der Weg dorthin? Mit einem Wort: Kommunikation.   

Das Ideenmanagement der Mitarbeiter  ist ein wirksames Mittel, um eine solche unternehmensweite Einstellung zu erzeugen. Auf einer magnetischen oder digitalen Tafel wird die Versorgungskette des Unternehmens skizziert und in sinnvolle Bereiche der Zusammenarbeit unterteilt - dies wird als I-Board (Ideen-Board) bezeichnet, das in drei Spalten gruppiert ist. Auf der linken Seite stehen neue Ideen oder erkannte Schwachstellen. In der Mitte befinden sich die Mitarbeitenden, die für die Bearbeitung und Umsetzung der Ideen im Rahmen des Machbaren zuständig sind. In der rechten Spalte ist Platz für das Auflisten umgesetzter Ideen. Betrifft eine Idee einen anderen Betriebsbereich, kann diese vom Moderator an das entsprechende Verbesserungsboard weitergeleitet werden; wichtig ist dabei, dass sich die Mitarbeitenden vor allem mit Verbesserungen in ihrem eigenen Bereich beschäftigen.  

 

 

Diese Ideen sollen durch offene Kommunikation im Team diskutiert werden. Eine Mitarbeiterin schlägt eine neue Idee vor, und wenn sich die Mitarbeitenden einig sind, erhält eine andere Mitarbeitende die Verbesserungskarte. Diese zweite Mitarbeitende ist für die Bearbeitung der Idee vor der nächsten Sitzung verantwortlich. Das I-Board-Team kann einen kleinen finanziellen Anreiz als Anerkennung für sein Engagement für unternehmensweite Verbesserungen erhalten. Diese Geste zeigt den Mitarbeitenden, dass der Prozess von der Geschäftsleitung unterstützt wird. Aus demselben Grund sollte jedes kleine Team über ein eigenes Budget für die Bearbeitung von Verbesserungen verfügen, damit kleine Änderungen sofort und unbürokratisch umgesetzt werden können.   

 

Der Trick bei systematischen Veränderungen wie diesen besteht darin, den Mitarbeitenden ein Gefühl für ihren Wert innerhalb des Unternehmens zu vermitteln. Dies wird sie motivieren, Wege zur Verbesserung der Unternehmensabläufe zu finden. Durch die Erleichterung und Unterstützung dieser Art von Diskussionen werden die Mitarbeitenden stärker in das Projekt integriert, da sie einen klaren Zusammenhang zwischen dem Projekt und ihrem eigenen Beitrag erkennen können.   

  

 

 

 

Fazit: 

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass ein transparentes Kommunikationssystem von entscheidender Bedeutung ist, wenn es darum geht, verbesserungsorientiertes Denken zu fördern. Wenn die Bedürfnisse der Mitarbeitenden in jede Feedbackschleife einbezogen werden und Begriffe wie Fehler, Störung und Problem vermieden werden, werden die Ergebnisse schnell sichtbar. Anstelle einer Atmosphäre der Angst, des Misstrauens und der Zaghaftigkeit wird das Ideenmanagement Ihre Mitarbeitenden befähigen, positive und sinnvolle Beiträge für das Unternehmen als Ganzes anzustreben. Denn wenn alle Beteiligten den Erfolg wollen, wird auch das Projekt gelingen.